11/23/2017 5:38:03 PM

 
HABERLER

 
Yaşayan Bir Şirket Yaratmak - Lami Yağcılarlıoğlu - Sunday, August 24, 2008  
   
Dünyanın en büyük şirketlerin kategorisinde yer alan şirketlerin ortalama yaşam süresi 40- 50 yıl civarındadır. Arie de Geus “Yaşayan Şirketler” adlı kitabında 1970 yılında Fortune 500 de yer almış şirketlerin üçte birinden fazlasının 1983 yılında ortadan yok olduğunu belirtmektedir. Jim Collins de “İyiden Mükemmele” adlı kitabında 1965 - 1995 yılları arasındaki 30 yıllık dönemde sadece 126 şirketin Fortune 500 arasında yer alabildiğini belirtmektedir. Bu durum, hiç yıkılmaz denilen, herkesin hayranlıkla izlediği şirketlerin biranda nasıl piyasadan yok olabileceğini ortaya koymaktadır. Bilgisayar teknolojisinin dünyaya yayılmasını sağlayan IBM’in, yaratıcılığı ve yenilikçiliği ile herkese örnek olmuş bir şirketin, yeni gelişen PC teknolojisi karşısında zamanında uyanamadığı için nasıl bir anda dünya piyasalarından silinmeye ramak kaldığını hepimiz hayret ve şaşkınlıkla gördük.
 
Peki muazzam mali kaynağa, büyük krediye, tüm piyasaların tam güvenini kazanmış bu şirketler nasıl oluyor da böyle yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalıyorlar. Aslında bu sorunun cevabını izlemek, irili ufaklı tüm şirketleri başarıya ulaştıracak anahtarı bulmalarına da yardımcı olacaktır. Cevap aslında basittir. Artık hızla değişen dünya koşulları, globalleşme, iletişim hızı ve teknolojisi, iş dünyasında da değişimi zorunlu kıldı. Bu değişim öncelikle şirket çalışanlarının da profilinin ve sorumluluklarının değişmesine neden olmaktadır. Bu durum Şirket liderlerinin tüm dikkatlerini mal ve hizmet üretimine, satışına, kar-zarar tablolarına vermenin yanısıra,  kuruluşlarının aslında insanlardan kurulu bir topluluk olduğunu, onların gücünü keşfetmelerini sağladı.. Bu kaynağın ancak iyi yönetilmesi sayesinde şirketler varlıklarını sürdürerek büyüyecekler, karlılıklarını sürdüreceklerdir.
 
Günümüzde Şirket yönetimleri bu gerçeği keşfetmişlerdir, bazıları da yeni keşfetmektedirler. İnsan kaynağının önemini keşfeden her şirket ister on kişiden, ister yüzon bin kişiden ibaret olsun, hiç fark etmez, ilk yaptıkları iş, bir arada yaşamanın kurallarını tesbit etmek, şirket kültürünü yaratmak olmaktadır. Bu kültürü yaratmak şirket üst yönetiminin işidir, başkalarına devredilemez. Belki bu kültürü tesbit etmek için başkalarına danışabilirler, ama mutlaka şirket kültürünün belirlenmesinde direksiyon şirket tepe yönetiminin elinde olmalıdır.
 
Şirket kültürünün yaratılmasında yazılı olan, olmayan, gözle görülen, görülmeyen bir çok faktör olabilir. Ancak basit düşünürsek bunun 3 temel taşı olabileceğini söylemek isterim; misyon, vizyon ve değerler.
 
Misyon
 
Bir şirket her şeyden önce ne yaptığını, ne için varolduğunu iyi tanımlamalıdır. Nasıl şirketinize iş başvurusu yapan birine “Ne iş yaparsın ?” diye sorduğunuzda “Ne iş olursa yaparım, elimden her iş gelir” cevabı sizi tatmin etmezse, ne için faaliyette bulunduğunu net bir şekilde tanımlamayan şirketlerin de başarı şansı o ölçüde düşük olacaktır.
 
Misyon kelimesini bazı ortamlarda İngilizceden dilimize alınmış özenti bir kelime olarak niteleyip yerine “görev” kelimesini kullananlar var. Ancak misyon kelimesi ile görevi katiyen birbirine karıştırmamak lazım. Ben de özgün bir Türkçe kullanmak isterim ama ne yazık ki henüz yaygın kullanımı olan bir Türkçe karşılığı yok bu kelimenin.. (“özgörev”“diye isimlendiren kaynaklar var olmakla beraber henüz yeterince kabul görmüş değil)
 
Misyon sürekli bir amaç ifadesidir. Kurumun faaliyet konusunun, işin ya da işlevin niçin var olduğunu belirtir. Misyonun ana işlevi herkesi ortak bir yöne yöneltebilmektir. Bu nedenle son derece anlaşılır, ikna edici ve inandırıcı olmalıdır. Ne kadar iyi analiz edilmişse, o kadar etkin bir mesaj içerecektir. Bir örnek vermek gerekirse IBM şirketinin misyonu “bilgisayar üretmek” değildir. IBM’in misyonu “problem çözmektir”. Görüldüğü gibi burada IBM şirketi hakkında bilgisayar üretmekten çok farklı bir mesaj vardır. Bu durum IBM yöneticilerinin, çalışanlarının faaliyetlerini sürdürürken, yatırım yaparken, kararlar alırken, kaynakları dağıtırken, önceliklerini belirlerken tercihlerini bu yönde kullanmaya zorlar.
 
GE’nin efsane CEO’su Jack Welch Şirketlerin misyon tanımlamaya başlarken genelde  neleri iyi yaptıklarını tanımlamaya çalışmalarının çok yanlış olduğunu belirtmektedir. Misyonun açık ve net olarak belirlenmesi çalışmaları aynı zamanda şirketleri sahip oldukları güçlü ve zayıf yanlarının farkına vararak rekabette nerede yer alacaklarını belirlemelerine yardımcı olur.
 
Vizyon
 
Vizyonu kısaca “geleceğin resmi” olarak tanımlamamız mümkün. Vizyon çalışmalarında genelde “hayal ettiğiniz şey” diye tanımlanır. Vizyon içinde hayalgücünü de barındırmakla beraber kesinlikle hayalden farklıdır. Çünkü vizyon temel yeterliliklerden yola çıkılarak, kültürünüze, sahip olduğunuz değerlere bağlı olarak belirlenir. Oysa hayal bugünkü şartlarımızdan bağımsız olarak düşlediğimiz şeydir. Etkin bir şekilde belirlenmiş vizyon cümleleri, mümkün olacabilecekle imkansızı dengeler. Misyonun durağan bir yapısı varken vizyon dinamik bir süreçtir.
Misyon amacı, ne yapılacağını ortaya koyar, fakat bize gideceğimiz yönü gösteren vizyondur.  Gelecekle ilgili hedeflerinizi ne kadar net bir şekilde belirlerseniz, vizyonunuzu gerçekleştirme şansınız da o kadar yüksek olacaktır. Çünkü Vizyon size stratejik planlarınızı yaparken, hedef ve amaçlarınızı belirlerken, organizasyon yapınızı kurarken yönlendirici ve bütünleştirici bir mekanizma olarak gereklidir.
 
Vizyon da, misyon gibi ne ölçüde net olursa şirket çalışanlarına yön vermesi, iş sonuçlarının elde edilmesinde o derecede başarılı olur.
 
GE 1981- 1995 yılları arasında vizyonunu “içinde yer aldığı tüm pazarlarda ya birinci ya da ikinci konuma gelerek dünyanın en rekabetçi kurumu olmak” gibi son derece iddialı bir şekilde belirlemiştir. Bu hedefe ulaşamayan şirketleri düzelterek ya da tasfiye ederek ya da satarak bu vizyonlarını gerçekleştireceklerini tüm paydaşlarına ilettiler. Eskiden büyük bir sır olarak saklanan bu stratejiler şimdi tüm çalışanlara duyuruluyordu. Böylelikle bu vizyonun ne anlama geldiği konusunda hiç kuşku kalmıyordu. Son derece iddialı, özgün ve açıklayıcıydı. Şirket içinde hiçbir dedikoduya da imkan bırakmıyordu.
 
Değerler
 
Değerler çalışanlara şirket faaliyetlerini yürütürken takip edilecek davranışları belirler. Yeterince açık, herhangi bir soru işaretine yer vermeyecek, herkes tarafından aynı şekilde anlaşılacak olmalıdır. Misyon ve vizyonun yaratılması tepe yönetiminin işi iken değerlerin yaratılması yine tepe yönetiminin işi olmakla beraber mümkün olduğu kadar geniş tabanlı bir katılım öngörülmelidir. Bu hem daha sağlam bir değerler kümesine sahip olmanızı sağlıyacak, hem de tüm çalışanlar tarafından benimsenmesine yardımcı olacaktır. Misyon ve vizyon uzun soluklu iken değerler daha kısa aralıklarla gözden geçirilmelidir. Birçok şirketin değer tanımlarına baktığınızda çoğu kez basma kalıp tanımlamalara şahit olursunuz. Bunlar şirketlerin internet sayfalarında, müşteri ilişkilerinde, şirket girişlerinde parlak sözlerle belirtilirler. Ancak bunların gerçek davranışları belirten tanımlar haline gelmeleri epeyce uğraş ister. Değerler ne kadar net olarak tanımlanırsa tanımlansın, insanlar bunu yaşamıyorlarsa bir önemi yoktur. Değerlerin yaşamasını sağlamak için iyi örnekleri ödüllendirmeli, uymayan örnekleri ise cezalandırmak gerekir.  
 
Jack Welch, sağlam değer tanımları yapamayan şirketlerin başına gelebileceklere en iyi örnek olarak Arthur Andersen örneğini göstermektedir. A&A yüzyıl önce dünyanın en saygın denetleme firması olma misyonu ile kuruldu. Müşteri kaybetme bahasına da olsa hayır diyebilen, son derece yetenekli dürüst mali müşavirleri çalıştırarak başarıya ulaştı. 1980de danışmanlık sektörü yüksek kazanç imkanı sağlıyan bir sektör olarak ortaya çıktığında A&A danışmanlık sektörüne girdi. Şirket yöneticileri kendilerine yıllardır rehberlik eden, denetçilik işine özgü değerleri bir kenara bırakarak projeden projeye atlayan bir tutum içine girdiler. Danışmanlık şirketi, denetçilik şirketini sübvanse ettiği için ondan hoşlanmazken, denetçilik şirketi de danışmanlık kısmın kabadayı tavırlarından, pahalı giyimli yüksek maaşlı bu kesimden hoşlanmıyordu. İşte Jack Welche A&A’nın bu iki farklı yapıyı ortak değerler paydasında toplayamadığı için, değerler kopukluğu ve yokluğu girdabına düşerek giderek kötüleştiğini ve 2002de çöktüğünü belirtmektedir.
 
 
Sonuç
 
Değişen dünya koşulları, hızla gelişen iletişim teknolojisi, her yönüyle hayatımıza küresel bir bakış açısı getirmektedir. Bu durum iş dünyasında çalışan profilini ve sorumluluklarını değiştirmiştir. Tepe yöneticileri şirketlerini en kıymetli varlıklarının çalışanlar olduklarını fark etmişlerdir. Günümüzde liderler tüm çalışanlara ne için kurulduklarını, ne yapmak istediklerini, bunu nasıl gerçekleştireceklerini çok iyi anlatarak herkesi aynı yöne yöneltmektedirler. Eskiden sır gibi saklanan şirket hedefleri artık tüm çalışanlarla paylaşılmakta, bu hedeflerin gerçekleştirilmesi sırasında takip edilecek davranışlar açıkça belirlenmekte, en tepe yöneticiden en basit çalışana kadar herkesin bu davranış örneklerini göstermesi beklenmektedir. Bunu çalışanlara anlatmak üzere şirketler misyonlarını, vizyonlarını ve değerlerini açık, anlaşılır bir şekilde belirlemeli ve tüm çalışanlarının bunları öğrenmelerini sağlamalıdırlar. Buna ayak uyduramayan şirketlerin yeni dünya ekonomisinde varlıklarını uzun süre yaşatma şansı bulunmamaktadır.
 
 

Anonim Şirketlerde Pay Senedi Bastırılması - Şerif Arı - Thursday, March 6, 2014  
 
Kalite ve Başarı Sempozyumu ve Bursa Kalite Ödülü - Emin Direkçi - Wednesday, February 19, 2014  
 
Tek Yol Bilgi Toplumu Devrimi! - Dr. Bahadır Kaleağası - Sunday, August 24, 2008  
 
Ses Marka Olur Mu? - Onur Yavuz - Sunday, August 24, 2008  
 
Gümrük Birliği Aleyhimize mi,Lehimize mi Çalışıyor? - Şerif Arı - Sunday, August 24, 2008  
 
Bizim İçin Lüks Olmayan Şeyler - Ahmet Altekin - Sunday, August 24, 2008  
 
Ekonomi Yavaşlıyor Mu? - Prof. Dr. Erdoğan Altekin - Sunday, August 24, 2008  
 
Uludağ Üniversitesi ve Sanayi İle İlişkiler - Prof. Dr. Ali Ceylan - Sunday, August 24, 2008  
 
Yaşayan Bir Şirket Yaratmak - Lami Yağcılarlıoğlu - Sunday, August 24, 2008  
 
Yönetişim Üzerine - Dr. Murat Kuter - Sunday, August 24, 2008